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Unternehmen erkennen den Handlungsbedarf

Was bringt Unternehmen dazu, gezielt die Potenziale Älterer aufzugreifen?

Nicht nur der steigende Altersdurchschnitt der Belegschaft ist ein Auslöser hierfür. Unternehmen finden die gesuchten Fachkräfte nicht unter den Jüngeren. Sie können Ausbildungsplätze nicht besetzen, weil sie aus den unterschiedlichsten Gründen keine jungen Leute vor Ort finden, sei es aus demografischenGründen, sei es, weil die Schulbildung der jungen Leute für eine Ausbildung im Betrieb nicht ausreicht, sei es, dass junge Leute aus der Region, z.B. aus dem Osten Deutschlands in den Westen abwandern und die Unternehmen daher auf andere Weise die benötigten Fachkräfte finden müssen.

Beispiele zeigen, wie Unternehmen mit Handlungsbedarf konfrontiert werden und welche Lösungen sie anstreben. Dabei kann auf vorliegende Erfahrungenund Ergebnisse zurückgegriffen werden, so z.B. auf erste Ergebnisse aus einem Projekt, das sich, wie auch andere Projekte, mit den Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Unternehmen befasst. Es handelt sich hier um das Projekt "Demografie-Initiative: Betriebliche Strategien für altersgemischteBelegschaftsstrukturen und generationenübergreifende Personalkonzepte in der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie."

Beispiel eines mittelständischen Unternehmens, Hersteller von modernen elektrotechnischen Produkten

Derzeit ist die Belegschaft gekennzeichnet von einer Altersstruktur mit einer Spitze bei den Mitarbeitern mittleren Alters. Wird die derzeitige Personalpolitikbeibehalten, so werden in 10 Jahren die älteren Mitarbeiter die Spitze bilden. Für eine Änderung der bisherigen Personalpolitik liegen konkrete Handlungsansätze vor. Sie beziehen neue Möglichkeiten der Erstausbildung und Weiterbildung ebenso ein wie die Integration älterer Mitarbeiter:

  • Die Ausbildungsmöglichkeiten werden um attraktive Angebote erweitert, so z.B. wird die Erstausbildung mit dem Angebot an Zusatzqualifikationen oder Stipendien für fachübergreifende Studiengänge verbunden, mit dem Ziel, den zukünftigen Personalbestand auf einem hart umkämpften regionalenArbeitsmarkt zu sichern.
  • Gleichzeitig plant das Unternehmen die Erhaltung und Verbesserung der Arbeitsfähigkeit seiner älteren Mitarbeiter auf mehreren Wegen. Dazu gehören:
  • eine altersgerechte Anpassung von Arbeitsplätzen (die Ausstattung mit einer stärkeren Beleuchtung ist nur ein Beispiel),
  • Jobrotation mit dem Ziel, die Möglichkeiten für einen flexiblen Einsatz Älterer zu erhöhen und einseitige Belastungen im Arbeitsablauf zu mindern,
  • eine stärkere Orientierung von Weiterbildungsmaßnahmen am Erfahrungswissen von Älteren,
  • altersgemischte Projektteams und
  • die Zuweisung solcher Arbeitsaufgaben an Ältere, bei denen ihr Erfahrungsschatz als Potenzial genutzt werden kann.

Beispiel Microtec, Hersteller von Kunststoffbauteilen

Microtec ist ein junges Unternehmen, das seine Erfahrungen mit älteren Mitarbeitern auf der Abschlussveranstaltung des Projektes ‚Demografischer Wandel‘am 3. September 2002 in Bonn vorgestellt hat. Bei seiner Gründung im Jahre 1996 stellte das Unternehmen ausschließlich junge Mitarbeiter ein. Seit zwei Jahren rekrutiert das Unternehmen vornehmlich in der ‚Altersklasse 50 plus‘, u.a. aus der Erkenntnis heraus, dass ältere Mitarbeiter mit Berufs- und Lebenserfahrung, „dem jungen Unternehmen Reife geben“. Ältere können sich z.B. gut auf Kunden einstellen. Eine altersgemischte Belegschaft wirkt sich positiv auf die Produktivität aus.

Das Beispiel Carl Zeiss Jena GmbH, ein Unternehmen der Optik-Branche

Das Unternehmen der Optik-Branche belegt einen Spitzenplatz auf dem Weltmarkt. Neueste Technologien und Produktionsverfahren werden eingesetzt. Nach einem massiven Personalabbau vorwiegend in Form der Frühverrentung mit älteren Mitarbeitern suchte das Unternehmen junge Leute für die Besetzung der Ausbildungsplätze. Es musste jedoch feststellen, das es in der Region keine geeigneten Ausbildungskandidaten finden konnte, u.a. weil viele junge Leute die Gegend in Richtung Westen verlassen haben. Gemeinsam mit dem Arbeitsamt startete das Unternehmen eine Aktion, um seine ehemals freigesetzten Mitarbeiter zurückzugewinnen. In Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt und einer Bildungseinrichtung wurden die älteren Mitarbeiter erfolgreich für die neuen Anforderungen der Arbeitsaufgaben geschult.

Beispiel DaimlerChrysler AG, Stuttgart

Der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter lag im Jahre 2000 bei 40,3 Jahren. Bei gleich bleibenden Rahmenbedingungen wird er bis 2011 auf 44,7 Jahre ansteigen, und im Jahre 2015 wird die Mehrheit der Mitarbeiter 47 Jahre und älter sein. Das Unternehmen sieht sich vor die Situation gestellt, die Herausforderungen der Zukunft überwiegend mit älteren Mitarbeitern zu bewältigen. Zur Identifizierung und Umsetzung von Lösungsmöglichkeiten geht das Unternehmen projektorientiert vor. Als eine zentrale Herausforderung an die Personalpolitik stellt sich die Frage, was getan werden muss, um die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter – auch frühzeitig – zu erhalten und zu fördern und dies umso mehr, als ein Anstieg der Fehlzeiten mit zunehmendem Alter zu verzeichnen ist. Die Realisierung einer altersintegrativen Personalpolitik erfordert eine differenzierte Betrachtungsweise der unterschiedlichen Gruppen von Mitarbeitern (Angestellte und hoch qualifizierte Facharbeiter, gewerbliche Mitarbeiter) und ein entsprechend differenziertes Vorgehen. Hierfür wurden Handlungsfelder und Stoßrichtungen zur Umsetzung formuliert. Wichtig ist dabei u.a., das Vorgehen durch Information und Kommunikation im Unternehmen transparent zu machen.

Weitere Informationen

Autor: 
Sibylle Adenauer  PDF-Datei.

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